Negocios

Fabricantes y distribuidores: mejorando la relación

Para que una industria funcione de manera positiva es necesario que no sólo cada participante cumpla con su parte, sino que la relación entre ellos sea mejor. En el caso de la HVACR, conseguir una buena correspondencia entre distribuidor y fabricante traerá beneficios para los contratistas, técnicos y usuarios

Guitze Messina

Antes de hablar sobre las claves del éxito de la correlación distribuidor y fabricante, es importante aclarar que la colaboración actual en la mayoría de los mercados, y sin duda en México, no es la adecuada. ¿Por qué sucede esto? Dirk Beveridge, consultor dedicado al campo de la distribución, realizó una encuesta con distribuidores y fabricantes. La pregunta básica fue: ¿debe cambiar la relación actual entre ambos, para que puedan trabajar mejor y colaborar de manera real? La respuesta: 91 por ciento contestaron que sí, el 94 por ciento de los fabricantes y el 87 por ciento de los distribuidores.

Entonces, la clave del éxito comienza por saber que 91 por ciento de la industria está consciente de lo que se debe cambiar para mejorar la relación actual.

Si analizamos la respuesta, debería ser muy fácil “colaborar”, pues todos queremos ganar más dinero, cumplir nuestras metas y ayudar al cliente común. Sin embargo, esa colaboración no se ha materializado y su estudio reveló 34 razones diversas, las cuales pueden sintetizarse en una.

Construyendo la confianza
Los fabricantes no tienen confianza en sus distribuidores y viceversa. No comparten estrategias, no definen clientes clave, no quieren compartir información ni planificación, hay mucho cambio de personal y no se desarrolla una relación. Por ende, colaborar no es posible, si primero no se establece una confianza mutua.

Hay tres factores que se requieren para alinear a fabricantes y distribuidores en la perspectiva de la industria y su futuro. En la medida en que ambos estén de acuerdo y compartan una visión común, la probabilidad de colaboración real aumentará. Los tres factores son: mentalidad, modelo y método. Veamos en más detalle cada uno:

Mentalidad: Si uno de los socios (fabricante o distribuidor) tiene aversión al cambio, la probabilidad de colaboración se reduce drásticamente. Cuando sólo uno de ellos está constantemente buscando métodos de innovación y sus ideas son rechazadas por el otro, la relación se vuelve distante y puramente transaccional. Conforme se vayan abriendo nuevas posibilidades, la correspondencia se romperá en el futuro.

Aquí se incluye la visión sobre la tecnología, pues, si uno de los socios tiene miedo de aceptar cambios tecnológicos, la correlación se verá afectada. Así que, si ambos miran las oportunidades en la innovación tecnológica y comparten una visión de agregar valor, sin duda la probabilidad de colaboración aumentará.

Modelo: Los distribuidores se quejan de que los fabricantes seleccionan demasiados distribuidores y viceversa, por lo que no pueden enfocarse adecuadamente en ninguno. Las estrategias de penetración son diferentes y hay muchos cambios frecuentes que no tienen analogía con las ideas que se comenzaron a implementar anteriormente.

Cuando el modelo a seguir diverge entre distribuidor y fabricante, la probabilidad de colaboración disminuye. La clave aquí es relacionarnos con socios que compartan una visión similar en el modelo de negocios.

Método: En la medida en que se piensa a largo plazo versus resultados inmediatos, que existe una buena comunicación de los objetivos, metas y estrategias, y se reducen los niveles de burocracia entre el distribuidor y el fabricante, la probabilidad de éxito de colaborar aumenta enormemente.

Se infiere, entonces, que hay decisiones que se deben tomar y una de las más importantes es que ambos actores tienen que decidir que el juego tiene como fin ayudar al cliente. No es importante ningún otro jugador, sino el usuario, pero en tanto pensemos que el juego es para “mí beneficio” y no del consumidor, la probabilidad de colaboración se reduce.

Es imperativo acordar que la proposición de valor viene de lo que el cliente aprecia más. Muchas veces éste no conoce bien lo que necesita y es de suma importancia que invirtamos el tiempo en educarlo acerca del valor total que podemos entregarle. No existe razón alguna para innovar a menos que sea para llevar al comprador hacia una mejor solución en el futuro.

Hay tres áreas en las que debemos trabajar en conjunto para llevar soluciones como equipo. Éstas son:

  1. El trabajo por realizar: Nadie compra un compresor, refrigerantes ni aires acondicionados; la gente compra soluciones a sus problemas. Tenemos que observar cuál es el trabajo que nuestro cliente no quiere realizar y buscar formas de ayudarlo para que esté dispuesto a pagar más por esa solución
  2. Dolor del cliente: Escuchar lo que busca evitar, “dónde le duele”, para conocer qué opciones ofrecerle y que sólo piensen en nosotros
  3. Deseos del cliente: tener bien claro cuáles son sus deseos, metas y necesidades, para buscar formas de llenarlas

Estas ideas se resumen en dos palabras: querer y tener. Es decir, que el comprador quiera y tenga que hacer negocios conmigo. Debemos buscar en conjunto la forma para que no tenga otra opción, que necesite de nuestra solución: la combinación del servicio del distribuidor y el producto del fabricante.

Claves del éxito

  1. Es importante que en los tres factores analizados (mentalidad, modelo y método) tanto distribuidor como cliente estén alineados
  2. Ambos deben enfocarse en agregar valor y atender las áreas en las que sea posible encontrar más oportunidades
  3. No podemos hacer todo para todo el mundo. Cuando representamos cinco marcas de aire acondicionado no personificamos a nadie, como tampoco es posible ofrecer un verdadero servicio y comprar a los mejores precios. También cuando pasamos de venderle al distribuidor y brincamos a un hotel o cadena, perdemos la perspectiva y la relación se va deteriorando. Hay que enfocarse en una visión común a largo plazo
  4. Es fundamental seleccionar a cuáles clientes podemos servir mejor y trabajar en una estrategia en conjunto para llegar a ellos. Ésta consiste en adiestrar al usuario en la parte técnica y en la de negocio, haciéndole ver todas las opciones de valor disponibles
  5. Si no compartimos información de presupuestos, objetivos y pronósticos, la relación será puramente transaccional. Los inventarios serán máximos para ambas partes y, por ende, los costos. Para realmente colaborar hay que compartir información y estar seguros de que ésta se mantendrá confidencial
  6. Las empresas deben tener la disciplina de ejecutar la visión que compartieron al alinear los puntos anteriores. Nada frustra más una relación que planificar y no ejecutar los puntos acordados. Para colaborar a largo plazo cada quien tiene que proveer resultados tangibles sobre las metas planteadas
  7. Como decíamos antes, la confianza es la palabra clave. Cabe decir que la industria HVACR no establece un modelo capaz de promoverla entre fabricantes y distribuidores. Las ferias más exitosas se basan en presentaciones cortas de nuevos productos e información técnica de lo último que salió al mercado. Este enfoque ha sido exitoso hasta ahora, pero los cambios tan frecuentes han hecho que los clientes finales no puedan asimilarlos. Peor aún, los contratistas son buenos técnicos, pero malos empresarios o líderes de técnicos que no dan el servicio esperado. El nuevo modelo obliga a que tanto fabricantes como distribuidores se alineen para adiestrar al contratista a ser mejor empresario, líder, vendedor y proveedor de servicio al mismo tiempo. Esto sólo puede lograrse trabajando en conjunto y con una visión a largo plazo compartida por toda la cadena

Es hora de decidir si seremos de los líderes que transformarán la relación distribuidor-fabricante. Para comenzar, es necesario cambiar nuestra visión interna, compartirla con nuestros socios y servir en conjunto al cliente. Sin duda habrá muchos que preferirán seguir haciendo lo mismo, ya que ninguna empresa mejora por sí sola: son los líderes quienes cambian las compañías. Ellos transformarán la industria en México. La empresa privada tiene que dar el ejemplo para ayudar al país a seguir progresando y creando más empleos y riqueza, entonces ¿por qué no tú y por qué no ahora?

 

Guitze Messina

Ingeniero Industrial, maestro en Administración de Negocios (MBA) y director Ejecutivo de HARDI México. Cuenta con experiencia como consultor gerencial y se especializa en transformación empresarial y lanzamiento de nuevas divisiones empresariales.

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