Maestría y pasión, el determinante

La perspicacia con que David Ganser tomó la gerencia de Etal ha dado frutos. La compañía se ha convertido en el principal fabricante de soldadura en México. Su expansión es inminente; su objetivo, conquistar el territorio estadunidense

Por Itzel Liévanos

Mediante una filosofía de calidad, tiempos de entrega cortos y el mejor costo del mercado, Etal se ha posicionado en la venta de soldadura de aporte, plata y foscobre para el sector HVACR. El éxito de la compañía se ha reflejado en sus trabajadores, quienes laboran en un entorno de mejora continua.

La tarea no ha sido sencilla, sin embargo, David Ganser ha sido pieza clave para cumplirla. Su amor por la manufactura y su amplio conocimiento en negocios y finanzas han sido vitales.

 “Tenemos ventas por el orden de 25 millones de dólares y un crecimiento anual arriba del 10 por ciento”: David Ganser

Mundo HVAC&R (MH): ¿Cómo le han ayudado sus estudios profesionales para estar al frente de la gerencia de Etal?
David Ganser (DG): Estudié la maestría de Administración y Negocios, en Michigan. Y desde mi llegada a Etal he usado todo lo que me enseñaron en la escuela, casi concepto por concepto. El negocio es financiero ciento por ciento; es importante saber administrarte cuando el mercado de metales, en nuestro caso, se está moviendo por todos lados.

Sin embargo, no sólo los estudios universitarios me han ayudado a ejercer con éxito mi labor, sino mi experiencia en otras plantas. Trabajé muchos años en la frontera en maquiladoras en Mexicali, Nogales y Ciudad Juárez, entre otras. En éstas aprendí una cosa nueva cada día, de tal forma que, cuando llegué a Etal, ya conocía todos los procesos de manufactura.

MH: ¿Cómo ha sido el crecimiento de Etal desde su llegada?
DG: En los últimos cinco años hemos crecido un promedio de 10 por ciento anual. Éste se ha dado de manera orgánica, (sin inyecciones de capital externo) sin la necesidad de adquirir otras empresas. Nosotros generamos el capital requerido para seguir expandiéndonos (mediante el trabajo e inversiones en equipo).

Hoy tenemos ventas anuales por el orden de 25 millones de dólares. Incluso hemos iniciado un programa de exportación a fabricantes y distribuidores en Estados Unidos.

MH: ¿Qué acciones ha puesto en marcha para lograr este crecimiento?
DG: No estábamos ganando mercado. Se daban 90 días de crédito, cuando en ese tiempo la plata podía haber subido 30 por ciento. Entonces, disminuimos el plazo de crédito, pero comenzamos a recortar tiempos de entrega, y ofrecimos descuentos. Ahora tenemos el mejor costo del mercado.

Dos años después de mi llegada, logramos que nos certificaran en ISO 9000 nuevamente, y comenzamos con programas de mejora continua con organizaciones japonesas y con la Cámara Nacional de la Industria de Transformación.

MH: ¿Cómo ha sido la integración de los empleados a los programas de mejora continua?
DG: La importancia de la mejora continua radica en que todos participen, por tanto, ha sido una integración completa. La gente que trabaja al interior de la planta es la que tiene las mejores ideas. El año pasado juntamos una idea por persona, este año esperamos llegar a dos. Les preguntamos cuáles son sus necesidades y cómo podrían resolverlas, luego instauramos programas para el beneficio de todos.

MH: ¿Cuál ha sido el mayor reto al que se ha enfrentado desde su arribo a la compañía?
DG: El choque en la forma de pensar. El antiguo gerente era de una cultura vieja; era de mano dura, de la idea de que nadie debía tomar decisiones más que él. Yo soy de otra escuela. Cuando llegué no sabían decidir, tuve que buscar otra gente y convencerla de que sus ideas eran buenas y que debían emplearlas.  Había gente en la empresa que no era adecuada: fue difícil, pero tuvieron que irse.

MH: ¿Cómo definiría la filosofía de Etal?
DG: Productos de calidad, al mejor costo y con el mejor servicio, siempre preocupados por la integridad de los trabajadores.

Tratamos de ser una empresa humana. Un ejemplo de esto es el cambio en los horarios de entrada y salida. Ahora iniciamos a las siete de la mañana y terminamos a las cuatro de la tarde; con ello mejoró la calidad de vida de todos los trabajadores, e incrementó casi  50 por ciento su tiempo personal.

MH: ¿Qué significa ser un elemento clave para el fortalecimiento de Etal?
DG: En la universidad nos entrenaron para ser presidente o gerente de Operaciónes. Por otro lado, tengo una licenciatura en ingeniera Industrial, y amo la manufactura.

Entonces estar aquí, para mí, es lo máximo. Estar en una planta de manufactura y encargarme a su vez del área de finanzas es como haberme llevado todo el premio.

MH: ¿Qué sacrificios ha hecho para estar en su puesto actual?
DG: No sé si es realmente un sacrificio. Sé que no voy a crecer más: estoy en mi posición terminal. En otra empresa podría seguir subiendo la escalera. He visto que tienen gente muy calificada, tanta que no hay suficientes posiciones arriba. La única manera de seguir creciendo en otras empresas es hacer que alguien salga, y para nada me gusta eso.

MH: ¿Cuál ha sido su logro profesional más grande?
DG: Haber llegado en dos ocasiones a empresas donde tienen gente buena con resultados pésimos. La gente es valiosa, están trabajando mucho, pero tienen ciertas fallas. Y en un periodo de dos o tres años haber conseguido un giro total, para mí es un gran logro.

MH: ¿Cuáles son sus objetivos para 2013?
DG: Trabajar fuertemente para conseguir nuevos clientes, implementar la fundición con molde permanente en cobre, y mantener el crecimiento anual del 10 por ciento, con las utilidades correspondientes.

MH: ¿Cuál sería el consejo que le daría a los jóvenes que aspiran a una gerencia de una gran empresa?
DG: Que aprendan todo lo que puedan, porque eventualmente lo van a necesitar. Que trabajen en diferentes departamentos, haciendo distintas funciones; siempre observando detenidamente y pensando cuál es el valor agregado de lo que están haciendo.

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